La question du coût est légitime et souvent mal documentée : les family offices publient rarement leurs conditions, il n'existe pas de statistique publique officielle sur leurs honoraires, et les comparaisons entre structures de nature différente (single ou multi family office, intégré ou coordinateur pur) sont difficiles à interpréter. Cet article décrit les modèles de facturation courants, ce qui fait varier le coût et les questions à poser — sans chiffres de marché ni conditions propres à Ridger.
Quatre modèles de facturation
1. Le forfait annuel (retainer)
Le family office facture un montant annuel fixe, indépendant de la valeur des actifs, pour un périmètre de services défini à l'avance. Ce modèle est souvent privilégié par les structures qui souhaitent rester indépendantes de la taille du portefeuille.
Avantages : transparence ; aucune incitation à augmenter les actifs suivis ; budget prévisible pour la famille.
Limites : suppose une définition précise du périmètre ; les prestations hors périmètre doivent être prévues contractuellement.
2. Le pourcentage des actifs sous coordination
L'honoraire est calculé comme un pourcentage annuel des actifs suivis (on parle d'actifs sous administration plutôt que sous gestion lorsque le family office ne gère pas lui-même les avoirs). Le taux est souvent dégressif à mesure que le patrimoine augmente.
Avantages : la rémunération suit l'évolution du patrimoine ; calcul simple.
Limites : la rémunération augmente avec la valeur des actifs même si la charge de travail ne change pas ; peut inciter à élargir le périmètre des actifs suivis plutôt qu'à recommander des structures plus simples.
3. Les honoraires horaires ou par mission
Certaines missions sortent du cadre récurrent et sont facturées au temps passé ou par mission : sélection ou remplacement de gérants, due diligence d'une banque dépositaire, restructuration d'une détention patrimoniale, préparation d'une transmission. La clé est de définir précisément le livrable attendu avant l'engagement, afin d'éviter les dérives de périmètre.
4. Le modèle hybride
Un forfait de base couvre les services récurrents (reporting, coordination, réunions régulières), complété par des honoraires par mission pour les travaux ponctuels (restructuration, succession, sélection de gérants). Ce modèle offre une base prévisible et de la flexibilité pour les missions complexes ou exceptionnelles.
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Ce qui fait varier le coût
Quel que soit le modèle, le coût dépend surtout de la complexité réelle du patrimoine :
- le nombre de banques dépositaires et de gérants à coordonner ;
- le nombre et le type de structures (sociétés, fondations, trusts) et de juridictions concernées ;
- la fréquence et la profondeur du reporting consolidé ;
- le nombre de membres de la famille et de générations impliqués ;
- l'intensité de la relation : réunions, conseils de famille, disponibilité attendue ;
- les missions ponctuelles prévisibles (succession, vente d'entreprise, installation en Suisse).
Le single family office : une autre logique de coûts
Un single family office interne suppose une équipe dédiée, des outils technologiques, des locaux, des assurances professionnelles et une gouvernance propre. Ces coûts sont en grande partie fixes et indépendants du patrimoine, ce qui explique que ce modèle soit en général réservé aux patrimoines les plus importants.
Les coûts indirects à considérer
Au-delà des honoraires directs du family office, une famille doit tenir compte des coûts de l'écosystème global :
- Frais bancaires (dépôt, transactions, change)
- Frais de gestion des gérants indépendants mandatés
- Honoraires juridiques et fiscaux (avocats, fiscalistes, notaires)
- Coûts des structures de détention (maintenance holding, trust)
Ces coûts existent quel que soit le modèle retenu ; un coordinateur les rend visibles dans le reporting, ce qui permet de les comparer et de les discuter avec chaque prestataire.
Rétrocessions et transparence
Un prestataire de services financiers au sens de la loi sur les services financiers (LSFin) doit informer ses clients des coûts liés au service financier qu'il recommande (art. 8 LSFin). S'il reçoit des rémunérations de tiers — commissions, rétrocessions —, il ne peut les conserver que s'il en a préalablement indiqué le type et l'ampleur au client et que celui-ci y a expressément renoncé ; à défaut, il doit les lui reverser intégralement (art. 26 LSFin). Savoir qui rémunère le prestataire est donc aussi important que connaître le montant des honoraires.
Les questions à poser
- Quel modèle de facturation, et que couvre exactement l'honoraire de base ?
- Qu'est-ce qui est facturé en plus (missions, débours, frais de tiers) ?
- Le prestataire reçoit-il des rétrocessions ou commissions de banques, de gérants ou de produits ? Si oui, sont-elles reversées ?
- Comment l'honoraire évolue-t-il si le patrimoine ou le périmètre change ?
- Quels sont le préavis et les conditions de sortie ?
Comparer à périmètre égal
La comparaison des offres ne se fait utilement qu'à périmètre égal : un forfait incluant le reporting consolidé, la coordination fiscale et la préparation des conseils de famille ne se compare pas à un pourcentage d'actifs couvrant la seule supervision bancaire. Avant de comparer des montants, comparez des cahiers des charges.
Pour discuter des modalités d'un accompagnement adapté à votre situation, Ridger vous invite à un entretien confidentiel.