A questão do custo é legítima e muitas vezes mal documentada: os family offices raramente publicam as suas condições, não existe uma estatística pública oficial sobre os seus honorários e as comparações entre estruturas de natureza diferente (single ou multi family office, integrado ou coordenador puro) são difíceis de interpretar. Este artigo descreve os modelos de faturação habituais, o que determina o custo e as perguntas a colocar — sem números de mercado nem condições próprias da Ridger.
Quatro modelos de faturação
1. A avença anual (retainer)
O family office fatura um montante anual fixo, independente do valor dos ativos, para um âmbito de serviços definido previamente. Este modelo é muitas vezes preferido pelas estruturas que pretendem manter-se independentes da dimensão da carteira.
Vantagens: transparência; nenhum incentivo para aumentar os ativos acompanhados; orçamento previsível para a família.
Limites: pressupõe uma definição precisa do âmbito; os serviços fora desse âmbito devem estar previstos contratualmente.
2. Uma percentagem dos ativos sob coordenação
Os honorários são calculados como uma percentagem anual dos ativos acompanhados (fala-se de ativos sob administração e não sob gestão quando o family office não gere ele próprio os ativos). A taxa é frequentemente degressiva à medida que o património aumenta.
Vantagens: a remuneração acompanha a evolução do património; cálculo simples.
Limites: a remuneração aumenta com o valor dos ativos mesmo que a carga de trabalho não mude; pode incentivar o alargamento do perímetro de ativos acompanhados em vez da recomendação de estruturas mais simples.
3. Honorários à hora ou por projeto
Algumas missões saem do quadro recorrente e são faturadas pelo tempo despendido ou por projeto: seleção ou substituição de gestores, due diligence de um banco depositário, reestruturação de uma detenção patrimonial, preparação de uma transmissão. O essencial é definir com precisão o resultado esperado antes do compromisso, para evitar desvios de âmbito.
4. O modelo híbrido
Uma avença de base cobre os serviços recorrentes (reporting, coordenação, reuniões regulares), complementada por honorários por projeto para os trabalhos pontuais (reestruturação, sucessão, seleção de gestores). Este modelo oferece uma base previsível e flexibilidade para as missões complexas ou excecionais.
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O que determina o custo
Seja qual for o modelo, o custo depende sobretudo da complexidade real do património:
- o número de bancos depositários e de gestores a coordenar;
- o número e o tipo de estruturas (sociedades, fundações, trusts) e de jurisdições envolvidas;
- a frequência e a profundidade do reporting consolidado;
- o número de membros da família e de gerações envolvidos;
- a intensidade da relação: reuniões, conselhos de família, disponibilidade esperada;
- as missões pontuais previsíveis (sucessão, venda de uma empresa, instalação na Suíça).
O single family office: outra lógica de custos
Um single family office interno exige uma equipa dedicada, ferramentas tecnológicas, instalações, seguros profissionais e uma governação própria. Estes custos são em grande parte fixos e independentes da dimensão do património, o que explica que este modelo seja em geral reservado aos patrimónios mais elevados.
Os custos indiretos a considerar
Para além dos honorários diretos do family office, uma família deve ter em conta os custos do ecossistema global:
- Comissões bancárias (custódia, transações, câmbio)
- Custos de gestão dos gestores independentes mandatados
- Honorários jurídicos e fiscais (advogados, consultores fiscais, notários)
- Custos das estruturas de detenção (manutenção de holding, trust)
Estes custos existem seja qual for o modelo escolhido; um coordenador torna-os visíveis no reporting, o que permite compará-los e discuti-los com cada prestador.
Retrocessões e transparência
Um prestador de serviços financeiros na aceção da lei sobre os serviços financeiros (LSFin) deve informar os seus clientes dos custos do serviço financeiro que recomenda (art. 8 LSFin). Se receber remunerações de terceiros — comissões, retrocessões —, só as pode conservar se tiver informado previamente o cliente do seu tipo e dimensão e este tiver renunciado expressamente a elas; caso contrário, deve transferi-las integralmente para o cliente (art. 26 LSFin). Saber quem remunera o prestador é, por isso, tão importante como conhecer o montante dos seus honorários.
As perguntas a colocar
- Que modelo de faturação e o que cobre exatamente o honorário de base?
- O que é faturado à parte (projetos, despesas, custos de terceiros)?
- O prestador recebe retrocessões ou comissões de bancos, gestores ou produtos? Em caso afirmativo, são transferidas para o cliente?
- Como evoluem os honorários se o património ou o âmbito mudarem?
- Qual é o pré-aviso e quais são as condições de saída?
Comparar com o mesmo âmbito
As propostas só podem ser comparadas de forma útil com o mesmo âmbito: uma avença que inclui o reporting consolidado, a coordenação fiscal e a preparação dos conselhos de família não se compara a uma percentagem de ativos que cobre apenas a supervisão bancária. Antes de comparar montantes, compare cadernos de encargos.
Para discutir as modalidades de um acompanhamento adaptado à sua situação, a Ridger convida-o a uma entrevista confidencial.