La cuestión del coste es legítima y a menudo está mal documentada: los family offices rara vez publican sus condiciones, no existe una estadística pública oficial sobre sus honorarios y las comparaciones entre estructuras de distinta naturaleza (single o multi family office, integrado o coordinador puro) son difíciles de interpretar. Este artículo describe los modelos de facturación habituales, qué determina el coste y qué preguntas plantear, sin cifras de mercado ni condiciones propias de Ridger.
Cuatro modelos de facturación
1. La tarifa anual fija (retainer)
El family office factura un importe anual fijo, independiente del valor de los activos, por un alcance de servicios definido de antemano. Este modelo suelen preferirlo las estructuras que desean mantenerse independientes del tamaño de la cartera.
Ventajas: transparencia; ningún incentivo para aumentar los activos supervisados; presupuesto previsible para la familia.
Límites: exige una definición precisa del alcance; los servicios fuera de él deben preverse contractualmente.
2. Un porcentaje de los activos bajo coordinación
Los honorarios se calculan como un porcentaje anual de los activos supervisados (se habla de activos bajo administración y no bajo gestión cuando el family office no gestiona él mismo los activos). El porcentaje suele ser decreciente a medida que aumenta el patrimonio.
Ventajas: la remuneración sigue la evolución del patrimonio; cálculo sencillo.
Límites: la remuneración aumenta con el valor de los activos aunque la carga de trabajo no cambie; puede incitar a ampliar el perímetro de activos supervisados en lugar de recomendar estructuras más sencillas.
3. Honorarios por hora o por proyecto
Algunas misiones quedan fuera del marco recurrente y se facturan por tiempo dedicado o por proyecto: selección o sustitución de gestores, due diligence de un banco depositario, reestructuración de una tenencia patrimonial, preparación de una transmisión. La clave es definir con precisión el entregable antes del encargo, para evitar desviaciones de alcance.
4. El modelo híbrido
Una tarifa base cubre los servicios recurrentes (reporting, coordinación, reuniones periódicas) y se complementa con honorarios por proyecto para los trabajos puntuales (reestructuración, sucesión, selección de gestores). Este modelo ofrece una base previsible y flexibilidad para las misiones complejas o excepcionales.
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Qué determina el coste
Sea cual sea el modelo, el coste depende sobre todo de la complejidad real del patrimonio:
- el número de bancos depositarios y gestores que coordinar;
- el número y tipo de estructuras (sociedades, fundaciones, trusts) y de jurisdicciones implicadas;
- la frecuencia y profundidad del reporting consolidado;
- el número de miembros de la familia y de generaciones implicados;
- la intensidad de la relación: reuniones, consejos de familia, disponibilidad esperada;
- las misiones puntuales previsibles (sucesión, venta de una empresa, instalación en Suiza).
El single family office: otra lógica de costes
Un single family office interno requiere un equipo dedicado, herramientas tecnológicas, locales, seguros profesionales y una gobernanza propia. Estos costes son en gran parte fijos e independientes del tamaño del patrimonio, lo que explica que este modelo se reserve en general a los patrimonios más importantes.
Los costes indirectos que hay que considerar
Más allá de los honorarios directos del family office, una familia debe tener en cuenta los costes del ecosistema global:
- Comisiones bancarias (depósito, transacciones, cambio)
- Comisiones de gestión de los gestores independientes contratados
- Honorarios jurídicos y fiscales (abogados, asesores fiscales, notarios)
- Costes de las estructuras de tenencia (mantenimiento de holding, trust)
Estos costes existen sea cual sea el modelo elegido; un coordinador los hace visibles en el reporting, lo que permite compararlos y discutirlos con cada proveedor.
Retrocesiones y transparencia
Un proveedor de servicios financieros en el sentido de la ley sobre los servicios financieros (LSFin) debe informar a sus clientes de los costes del servicio financiero que recomienda (art. 8 LSFin). Si recibe remuneraciones de terceros —comisiones, retrocesiones—, solo puede conservarlas si ha informado previamente al cliente de su tipo y alcance y este ha renunciado expresamente a ellas; de lo contrario, debe transferírselas íntegramente (art. 26 LSFin). Saber quién remunera al proveedor es, por tanto, tan importante como conocer el importe de sus honorarios.
Las preguntas que conviene plantear
- ¿Qué modelo de facturación y qué cubre exactamente la tarifa base?
- ¿Qué se factura aparte (proyectos, gastos, costes de terceros)?
- ¿Recibe el proveedor retrocesiones o comisiones de bancos, gestores o productos? En caso afirmativo, ¿se transfieren al cliente?
- ¿Cómo evolucionan los honorarios si cambian el patrimonio o el alcance?
- ¿Cuáles son el preaviso y las condiciones de salida?
Comparar con el mismo alcance
Las ofertas solo pueden compararse útilmente con el mismo alcance: una tarifa que incluye el reporting consolidado, la coordinación fiscal y la preparación de los consejos de familia no es comparable a un porcentaje de activos que cubre únicamente la supervisión bancaria. Antes de comparar importes, compare pliegos de condiciones.
Para tratar las modalidades de un acompañamiento adaptado a su situación, Ridger le invita a una entrevista confidencial.